成長基調の中で岐路に立つ総菜
総菜市場は依然として成長基調にある。日本惣菜協会が発表した「2023年版惣菜白書」によると、2022年の国内総菜市場の規模は10兆4652億円で、前年から3.5%増だった。コロナ禍初期には、実店舗での買物頻度を抑える動きが広がり、保存性の低い総菜への需要が低下。20年の市場規模は10兆円を割り込んだものの、21年は再び増加に転じ、22年にはコロナ前の水準に回復したかたちだ。さらに23年も市場は堅調に推移しており、日本惣菜協会の清水誠三理事によれば「通年では10兆円台後半への到達も期待できる」という。
しかし取り巻く環境に目を向けると、決して楽観ムードではいられない。むしろ総菜は今、大きな岐路を迎えつつある。
真っ先に挙げられるのが、コロナと立ち代わるかのごとく顕在化したインフレの影響だ。総菜は数多の素材や調味料を使い、調理には水道光熱費もかさむため、部門運営コストは高騰している。「メーカーとの価格交渉もシビアになってきており、これまでと同じような価格設定を貫くことはほぼ不可能」（某食品スーパー〈SM〉の総菜担当者）として、商品の値上げに踏み切らざるを得ない状況だ。
ただ、物価高騰下で消費者の価格感度も厳しさを増している。原価上昇分を単純に価格に転嫁しては客離れを引き起こすリスクも高い。分量を減らしたり、より安い原材料に切り替えたりして何とか売価を据え置くといった対応も各社でとられているが、インフレが長期化する予測のなかで抜本的な解決策とはいえない。
課題はそのほかにも山積みだ。コロナ前から続いていた慢性的な人手不足は人時のかかる総菜部門では喫緊の問題。さらに、コンビニエンスストアや総菜専門店、コロナ後もテイクアウト需要が続く外食産業、近年価格競争力の高い総菜の販売を拡大するドラッグストアやディスカウントストアなど、総菜を扱う業種業態は多様化しており、中食市場の競争は激化する一方だ。
こうした激戦の中を生き抜くには、価格以上の価値を訴求できる総菜を、安定的かつ効率的に開発・製造できる体制を構築し、他社に対して圧倒的な差別化を実現するほかない。それができるかできないかが近い将来、企業間の優勝劣敗を決定づけてしまうといっても過言ではないのだ。
そうした“岐路”を見据え、総菜改革に本腰を入れる企業の取り組みにフォーカスを当てるというのが、本特集の趣旨である。
MDの「根幹」としての生鮮総菜が拡大
昨今、SM業界において一種のトレンドとなっているのが、部門間の壁を超えて総菜を開発・提供する生鮮総菜化の取り組みだ。コロナ前から志向する企業は少なくなかったが、一部の先進企業では“チャレンジ”の段階から一歩進み、商品政策（MD）の“根幹”として取り組みを本格化させている。
たとえばアクシアルリテイリング（新潟県／原和彦社長）傘下の原信とナルス（いずれも同／丸山三行社長）は、鮮魚部門や精肉部門が店内調理する総菜メニューを拡大。さらに商品部門の直下に「新MD推進担当者」を配置し、現在はサラダとチーズを中心に、生鮮各部門をまたいだ原料調達や商品開発に本腰を入れている。
サミット（東京都／服部哲也社長）も生鮮総菜化を強く推進する企業の1つだ。同社は19年から「大総菜プロジェクト」を社内で立ち上げ、生鮮各部門間で連携しながら総菜の商品力向上を図ってきた。その取り組みが開花し、現在では部門ごとの専門性を生かした商品が売場に多く並んでいる。コープさっぽろ（北海道／大見英明理事長）も同様に生鮮総菜のプロジェクトを立ち上げ、生鮮部門が扱う素材を総菜部門が店内調理するメニューを次々に投入。開始1年目で同プロジェクトによる商品の売上高が6億円に達するなど、お客からの支持を集めている。
ただし、生鮮総菜の取り組みは決して簡単なことではない。先進企業の1つである原信・ナルスの担当者をもってしても、「まだまだ部門間の連携には課題がある」という。各部門の専門性を生かした商品づくりを継続的に成立させられる体制、つまり組織の縦割りの中で部門間の壁を打ち壊すことが、取り組みの成否を分けることになる。
PCの専門性も向上
SMの総菜においてもう1つ大きな潮流となっているのが、プロセスセンター（PC）の活用だ。これまでは人手不足への対応や製造効率向上の観点でPC活用が進められてきたが、一部の企業では商品価値のさらなる向上を図る拠点としてPCを位置づけ始めている。
たとえば平和堂（滋賀県／平松正嗣社長）では、新デリカセンターの稼働に伴い、従来インストア加工していた一部商品をアウトパックに切り替えた。同センターでは「新炊飯ライン」「過熱蒸気オーブン」といった最新鋭の調理機器を導入しており、店内調理と変わらない味わいや品質を実現。出来栄えにブレを生じさせることなく、等しく高質な商品を各店に供給できる体制を構築しつつある。
ライフコーポレーション（大阪府／岩崎高治社長）も総菜のPC比率を徐々に拡大させており、近畿圏では大阪市内の総菜PCを拠点に供給アイテムの拡充を図っている。PCで8～9割の調理を行い店舗で最終の仕上げを行う「カセット納品」という手法を用い、PC製造でありながら出来立て感が感じられるよう、製造工程を工夫している。また、ほかの生鮮PCから原料を調達するなど、PC間での連携による商品製造にもチャレンジしている。
このように、技術革新や製造工程の見直しなどにより、PCでもインストア加工と遜色ないクオリティの商品を安定的に製造できるようになっている。そのぶん、店内ではより付加価値を追求した商品の製造に人時を充てられるようになり、総菜全体の商品力向上につながっているのだ。
「総菜のSPA化」という新たな潮流
総菜のトレンドとしてもう1つ注目したいのが「総菜のSPA（製造小売）化」ともいえる動きだ。もともとSMの総菜は自社製造がメーンではあるものの、実態としては食品メーカーや卸などからの商品供給やメニュー提案に依拠するところも多かった。それでは真の差別化は図れず、より上流に遡る動きが本格化してきた。
たとえばイズミ（広島県／山西泰明社長）は、食品メーカーや卸などを介さず、商品の企画から製造、販売までを自社で一貫して行う新総菜ブランド「zehi」を22年に導入。23年4月には高付加価値・旬・健康・トレンドをそれぞれ打ち出す4つの新シリーズも投入し、完全自社ブランドならではの独自性の高いアイテムを次々と開発している。
SPA化の文脈でさらにユニークな取り組みを行っているのが、静岡県浜松市を本拠に総菜チェーン「知久屋」を運営する知久（知久利克社長）だ。同社は化学調味料や合成着色料など添加物を使わない総菜の販売をコンセプトとしており、品質を担保するために製造工場の運営、配送、販売などをすべて自前化。さらに総菜メニューの素材となる大根やジャガイモなどの自社栽培まで手掛け、まさに川上から川下までを一気通貫でカバーしている。
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ここまで見てきたように、総菜をいかに進化させるかという方向性や考え方は各社各様である。ただし共通するのは、総菜において自社の強みをどう打ち出していくか、そのためにどのように独自性を追求していくのかという、戦略の方向性が明確な点である。
価格と価値の両立は大前提として、自社の総菜で圧倒的な差別化を図るために何をすべきなのか。そこで注視するのは競合他社の動きではなく、あくまで「自社の強み」なのだ。「あの店でこんな商品が売っていたからベンチマークせよ!」といった単品レベルのモノマネに終始していては、“総菜革命”は成し遂げられない。
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