１．電機業界 50年間の回顧
私は昭和 30 年代の後半、都市銀行の企業調査部門で電機業界の業界調査を担当していました。当時、電機業界は重電機・通信機・工業計器・家庭電 器の順に分類され、家庭電器は新興勢力で業界最下 位に位置付けられていましたが、最も成長している分野でした。ソニーは、音響・映像メーカーと位置付けられ電機業界のこれらの分類からは外れていました。私の手元に当時のデータが残っていましたので、50 年前と比較してみました。売り上げは当時と比べ何十倍、中には 100 倍以上にもなっている会 社もありますが、損益はその割に伸びていないどころか、大幅な赤字になっている企業もあります。
パナソニックは、大正7 年（1918 年）創業、当時は松下電器産業といい、その後統合された松下電工、三洋電機なども別会社でした。
シャープは大正元年（1912 年）創業（９月15 日で創業100 周年）、創業者の早川徳次氏の名前を取り、当時は早川電機といいました。早川徳次氏は大正４年（1915 年）にシャ̶プ・ペンシル（早川式繰出鉛筆）を発明、これが現社名の由来です。東芝は明治８年（1975 年）創業、日立製作所は明治43年（1910 年）創業、三菱電機は大正10 年（1921 年）創業、日本電気は明治32 年（1899 年）創業、富士電機製造は大正12 年（1923 年）創業、富士通は昭和10 年（1935 年）創業です。
発電機など電力設備を作るメーカーを重電メーカーと言いますが、概して歴史も古く、技術力も上だとされ、家庭電器メーカーは新興勢力で一格下のメーカーと見られていました。
1962 年（昭和37 年）当時は白黒テレビが主流で、普及率は1962 年44.8 ％、1963 年61.1 ％、1964 年72.1％と逐次増加していて、家庭電器メーカーは急速に大きくなっていました。家庭電器の製造販売には消費者の好みの把握や販売網の充実などの必要があり、各重電メーカーも家庭電器に参入しましたが、専業メーカーには及ばず、売上のウエイトはなかなか大きくなりませんでした。
重電メーカー、家庭電器メーカーなどの50 年間の売上高の増加を見ますと、パナソニック・日立製作所・東芝・三菱電機が 25 倍から 30 倍であるのに対し、シャープだけが 78 倍とずば抜けて大きいことが分かります。通信機の伸びが大きいことも注目されます。
一方、家庭電器の 50 年間の動きを見ますと、国内では家庭電器主力の白黒テレビはカラーテレビに置き変わり、さらにブラウン管テレビは液晶などの薄型のテレビに変わり、シャープは液晶を中心に業容を急拡大したわけです。
白黒テレビの対米輸出は 1960 年代から始まり、 1975 年− 76年には日本製のカラーテレビがアメリカで爆発的に売れました。日本のテレビはアメリカメーカーの製品を駆逐しました。今は、韓国・中国 の家庭電器製品の対米輸出が伸びていると思います。
昭和 39 年・40 年ころのデータを見ますと、テレ ビの生産高は横ばい、 あるいは３％減などの状況で、 需要の変化は穏やかなものでした。今年 8 月 15 日の日本経済新聞電子版によると、2013 年３月期の 液晶テレビの販売計画をソニーは前期比 21％減、 シャープは 35％減に下方修正すると報じられています。これでは業績の維持はできません。
同紙の記事には、『長引く内需低迷や欧州債務危機が響くほか、スマートフォン（高機能携帯電話＝ スマホ）に需要を奪われる傾向も出てきて、新市場を創る「強い製品」づくりが急務だ』と記述されています。わが国の家庭電器メーカーは、家庭電器の 分野での強力な製品を失ってしまった訳です。
パナソニックは私が勤務していた都市銀行の大事なお取引先でしたから、50 年間の変遷は良く記憶しています。昭和 39 年（1964 年）販売体制立直しのための熱海会談の後、会長になっていた松下 幸之助氏は販売本部長代行になり奔走されました。 その後も、永年販売網の基盤となっていた系列電 器店と 1980 年代に台頭してきた量販店との販売調整、1933 年から実施していた独自の事業部制の改革（2000 年中村会長時代）等々、幾多の困難を乗 り越えてきています。ただ今後はどうなるのか。
日立製作所は７月 23 日、 「薄型テレビの国内生産を９月までに終了し、自社生産から撤退する」 「今後は、生産そのものは中国などの海外メーカーに外部委託し、技術開発や商品企画は自社で行い、日立ブランドでのテレビ販売は継続する」と発表しました。表でもわかりますように、家庭電器メーカーの惨たんたる状況に対し、過去業績の波はあったものの、重電大手３社がいずれも収益を挙げていることは、重電メーカーでは家庭電器は主力の分野ではな いので、新しい分野を開拓でき、事業内容の変換が できたのだと思います。格上の企業の底力なのだと考えます。
今回の東日本大震災におけるBCPに関し、ある大手家庭電器メーカーの方から、実践の結果をお聞 きする機会がありました。その方は、我が社は十分 な対応ができたと誇らしげに仰っていました。しかし、その後の同社の業況は悪化の一途です。
２． 『事業活動の遂行に関連するリスク（オペ レーショナルリスク） 』と『事業機会に関連するリスク（経営上の戦略的意思決定における不 確実性） 』のバランスが肝要
リスクマネジメントや BCPの実践において、企業は平成 15 年 6 月の経済産業省のレポート「リスク新時代の内部統制」で言っている『事業活動の遂行に関連するリスク（オペレーショナルリスク） 』に 関しては十分に実践しているケースが多いと思いますが、 『事業機会に関連するリスク（経営上の戦略的 意思決定における不確実性） 』の対応が不十分であれば、結局、企業経営は上手くいきません。両者のリ スクはともにバランスが取れた管理が必要です。
パナソニック・ソニー・シャープなどの家庭電器メーカーは、従来からの家庭電器の分野に拘って抜本的な体質改善が行われないまま、主力製品のテレビの極端な不振に直撃され、大幅に業績が悪化したと考えます。パナソニック・ソニー・シャープなどの『経営上の戦略的意思決定』に関しては全く経営者の責任であったと思います。
３．金融機関との関係について
メインバンクという概念は、わが国の経済が発展 途上で、企業の自己資本の蓄積が少なく、銀行借入依存度が大きかった時代において存在しました。私がかつて勤務した都市銀行の実務経験から、メインバンクの定義を私なりに致しますと、
①当該企業に対する当該銀行の融資シェアがトップである。
②当該企業と当該銀行の間に信頼関係が成立している。
③該銀行は当該企業の資金調達についての最終責任 を持っていると認識している。
④当該銀行は、当該企業の経営・業績に関して詳細を承知しようとし、かつ経営に関して意見を申し述べる。
⑤当該企業の経営危機に際しては、当該銀行が救済するとの暗黙の了解が存在している（銀行・企業・世間）。
といったことかと思います。
私の実務経験からは②の当該企業と当該銀行の間に信頼関係が成立している、ということが最も大事 なことでした。単に数字の上で融資シェアがトップであっても、 大企業では企業と銀行の経営者の間に、 中小企業の場合は経営者と支店長の間に信頼関係が成立していなければ、メインバンクではありませんでした。
企業の自己資本比率が大きくなり、また増資や社債等による資金調達が主になって、銀行借り入れ依存度が低下し、最後には借入金ゼロの企業も出でき て、メインバンクの制度は崩壊したように思われます。
９月４日の日本経済新聞１面「金融ニッポン・第２部 原点に帰る」の記事には下記のように書かれています。
『銀行の現場力が落ちているのではないか。液晶パネルの雄、シャープの業績悪化に取引銀行が慌ただしく動き出したのは最近のことだ。 「最終赤字 が 300 億円から 2500 億円に拡大する」 。８月初め、 シャープが今期の業績予想を修正すると、みずほコーポレート、三菱 UFJ 両行は急きょ、資産査定 部隊を立ち上げた。８月末に決めた 1500 億円の追 加融資では初めて担保も取った。
（中略）６月末の残高は３年前の３倍弱 4600 億円に上るが、経営改 善に積極的に関与してこなかった。 「シャープほど の優良企業なら大丈夫だと思った」と銀行幹部は明 かす。 （中略）バブル崩壊を経て一度遠くなった企 業との距離を埋められずにいる』
同紙の記事は、シャープの業況悪化に対するメイ ンバンクの対応の遅さを問題にしています。９月６ 日の朝日新聞９面には ｢これ以上の融資には黒字転 換するための事業計画が必要 （幹部） との声もある」 と報じています。
主力銀行とシャープの関係では、最初に申し上げ たメインバンクの条件中、②の信頼関係が成立していなかったのではないか。また④の当該銀行は、当該企業の経営 業績に関して詳細を承知しようとし、かつ経営に関して意見を申し述べるということもで きていなかったように見えます。
９月６日の朝日新聞は、「国内の大手電機メーカーが本社と主力工場を担保に融資を受けるのは異例だ」とし、他紙もこれに追随しています。結果、主力銀行はシャープの将来を信用していないことを内外に知らしめることになりました。 格下げが相次ぎ、 株価も下落、台湾の鴻海（ホンハイ）からは益々足 元を見られていると思います。外からなので詳しい 事情はわかりませんが、主力銀行は歯を食いしばってでも支援する姿勢を示すのがシャープのためだっ たのではないかと思いました。また、 銀行の幹部が、 報じられているような意見を述べているとすれば不見識ではないかと考えます。
平成 18 年３月に公表された経済産業省の「リスクファイナンス研究会報告書」は『わが国では、メ インバンクは、最大の貸し出しシェアを占める債権 者として、また長期安定的な株主として、企業が災 害や事故等により一時的に業績が悪化しても、長期 的視野に立ち、事業活動の継続や相応の収益性が見込まれる場合には、 （中略）メインバンクは融資先 企業のリスクファイナンスをサポートする機能を提 供してきたといえる。 （中略）しかし、企業の財務 状況、金融環境の変化により、メインバンク制は次 第に弱まってきており、企業がデフォルト（倒産） した際にメインバンクが被る損失も相対的に小さくなってきている。このためメインバンクによる企業 救済のインセンティブは低下している可能性があ る。 「いざという時は、メインバンクに資金を手当てしてもらえる」と考えている企業も数多く見られるが、これまで提供されてきたメインバンクによる リスクファイナンス機能は、その提供される度合い や実現性が低下してきている点に留意する必要があ る』と警告しています。
シャープと主力銀行との関係は、外から見る限りでは、リスクファイナンス報告書の警告通りの事例のように見えます。 日本経済新聞は 9 月 4 日の記事で「新たな資金需要を掘り起こすには従来以上に銀行員が取引先とともに経営を考える必要がある。企業育成こそ融資の 王道」と言っています。これは理想ですが、それ以前に主力銀行は貸出金債権の保全のためにも、平素から企業の将来を十分検討し、判断を持っているべ きだと思います。
企業の経営者は、現在はかつてのようなメインバンクによるリスクファイナンス機能は期待できないと覚悟し、しかし主力銀行とは、ご自分の企業の現況・将来について、できる限りの意思疎通を図っておくことが大事だと痛感致します。
私は都市銀行勤務中、主として本店における企業分析 審査や、支店おける貸出業務に従事しました。 ・ 多くの企業との取引に関わりましたが、支店におけ る貸出の稟議・本店における貸出の決栽にあたっては、常に取引先の将来の見通しを考慮して判断を行ってきました。
私は、担当を離れても、あの時の企業の将来に対 する判断は正しかったか、いつも気にして結果を見ていました。精一杯の努力をしても将来を見通すことは至難の技で、 見通しを誤ったケースもあります。 しかしその時々自分として精一杯の判断を繰り返し ていくしかありません。銀行勤務約 30 年の私の結論は、 「企業の盛衰は経営者による。経営者に最も 必要な資質は環境の変化に対する適応能力である」 ということでした。
４．会社の寿命 〃盛者必衰の理〃
1984 年（ 昭 和 59 年 ）に 出版された日経ビジネス 編「会社の寿命“盛者必衰 の理” 」は当時大変話題に なりました。百年間の上位 100 社のランキングを作成した結果、 『企業が繁栄を維持できる期間、すなわち 「会社の寿命」は、平均わ ずか 30 年に過ぎない』という本です。
同書によれば、会社の生き残り条件 ５カ条は下記です。
項目ごとに紹介されている企業名・経営者の名前とその後の企業の動向、例えば③のシャープ・オリ ンパスなどの
名前を見ると、感慨は尽きません。
①時代を見抜く指導力。先を見通したリーダーの鋭 い決断。昭和初期の三井財閥を改革した池田成彬・日本電気（NEC）の関本忠弘・パイロット万年筆の山浦勝郎
②社風一新、沈滞を破る。セイコー電子工業の服部 一郎・鐘渕紡績の武藤山冶・小野田セメントの大島健次
③危険を冒して活力を出す。シャープの早川徳次・ オリンパス光学工業の渡辺八太郎
④大樹に寄りかからない。東京電気の吉岡美勝・住友石炭鉱業（経営者名無し）
⑤ムダ金使いの勇気を。明治初年別子銅残山近代化のためフランス人技師ルイ・ラロックを雇った広瀬宰平・三菱金属の岩崎小弥太の鉱業研究所
昭和 59 年現在のシャープ・オリンパス光学工業 は評価に値する企業だったと思います。その後の経 営者が方向を誤ったわけです。
最終章の標題は『寿命を握るのは経営者』です。 この章で取り上げられている事例の経営者は下記です。
住友金属鉱山・藤崎章、ヤマト運輸・小倉昌男、 三菱レイヨン・金澤脩三、日本オイルシール・鶴正吾、エプソン・相沢進、イビデン・多賀潤一郎。
後講釈は付け易いものです。企業の盛衰は 30 年だとすれば、50 年後の状況は一変しています。当時の日経ビジネス編集部の評価と、その後の各企業 の推移を検証すればまた新しい見方が出て来ると思 います。
結局 ｢会社の寿命を握るのは経営者｣ だという結論は今も昔も変らないということを痛感致します。
５．稲盛和夫氏の意見
8 月 20 日の日本経済新聞電子版の記事で、稲盛和夫氏は家庭電器業界の経営者について、 「バブルで大きな痛手を被ったものだから石橋を叩いても渡りたくない、危険、リスクを冒したくないという方向へ日本全体の経営者が向いている。苦労知らずで意思決定が中途半端なトップばかり。それが今日の日本企業が抱える問題だと思う」 「今の日本の家電業界に強力なリーダーは皆無だ。 大事なのは技術や現場のわかる経営者。昔は IHI や 東芝など技術系で武骨なやんちゃな人がトップに なっていたが、今は文系で物わかりの良い人が偉く なる」 「どの会社でもトップから末端の社員の考え方を 変えれば再生できる。要するに過去の成功体験など に固執せずこれまでの考え方を破壊できる企業であ れば十分に再生可能だ。もちろん、痛みや苦痛も伴 う。日航もその成功例だと思っている」と述べてお られ、同記事の最後の《記者の目》では「デジタル 業界の再生には、命懸けで改革に挑む豪腕トップが必要とされているのだろう」と書かれています。
6．おわりに
家庭電器専業メーカーは今後いかにあるべきかということは、わが国製造業の将来を考えるについても大きな示唆を与えてくれる問題です。本来であれば、主要メーカーの 50 年間の推移について、国内 ・ 国外の生産 販売状況を製品別に追い、損益の推移、 ・ シェアを調べて今日に至った理由を明かにし、その中から今後進むべき方向を見出すべきなのですが、 リタィアの身でそこまで検討できませんでした。製造業として製造技術・品質の向上は当然ですが、国内需要に頼るだけでなく、また品質の良いものは必ず売れるとは言い難いので、世界で通用する製品を製造することが必要だったと痛感致します。
さらに、今後進むべき方向を見出したとしても、 実際に企業を変革できるかが大問題です。 今年１月、コダックが連邦破産法 11 条の適用を申請し、かつてコダックに追いつき追い越せと懸命だった富士フィルムが頑張っているケースでは、最初にデジタルカメラを開発したコダックと富士フィルムは進むべき方向については同じことを考えていたはずで、 自社技術を生かすか、企業買収で技術を買うのか、 また社員の団結力など、改革実行のプロセスが大きく違ったのだと言われています。
私ごときが偉そうなことは言えませんが、豪腕なトップが育たない今日のわが国の企業風土は、将来に禍根を残すと思います。
パナソニックはじめ我が国の家庭電器メーカーが 良き経営者を得て再生することを心から願っています。
