社会貢献で稼ぐのは悪いコト?[Jリーグ全56クラブ徹底分析・コロナ後の新常識]

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Withコロナ時代のJリーグはどのように変化していくのだろうか? スポーツ界は今までの常識がまったく通用しなくなり、新しい発想の下で経営をしていく必要が出てくるだろう。2月下旬から全ての公式戦を中断していたこの3カ月間は、クラブにとって新しいことに取り組む好機でもあったといえる。こうした非常時だからこそ、これまでの延長線上の取り組みではなく、通常であればやっていなかったことに挑戦することが、“ピンチをチャンスに”転換できる唯一の方法となる。
そこで今回、全56クラブの取り組みを3つの視点から調査し、Withコロナ時代のJリーグの未来を考察している。第3回のテーマは「サッカー以外でどう稼ぐか」だ。

(文=野口学[REAL SPORTS副編集長]、写真=Getty Images)

サッカーとは直接関係のない活動でお金を稼ぐことが必要になる?

新型コロナウイルスの感染拡大の影響は、Jリーグの各クラブの経営に非常に大きなダメージを与えている。公式戦が開催できないことで、通常ホームゲーム開催時に見込まれる入場料収入の他、物販やマッチデースポンサーといった収入源を断たれている。J1は7月4日、J2・J3は6月27日に再開することが決まっているが、しばらくは無観客あるいは観客数を制限しての開催を強いられ、今まで通りの収入を期待するのは難しいだろう。

公式戦が中断されていたこの3カ月間、各クラブはそれぞれ創意工夫を重ね、さまざまなことに取り組んできた。これらを一つずつ分類していくと、大きくは3つのパターンに分けることができる。
①子どもへのアプローチの多様化
②既存ファンとのリレーションシップ強化
③地域・スポンサーとのリレーションシップ強化

前回までに、「①子どもへのアプローチの多様化」と、「②既存ファンとのリレーションシップ強化」の取り組みを分析してきた。その中で、Jクラブはわずか20日間しかないホームゲームで、7割以上の収益をあげている。無観客あるいは観客数が制限されることで、これまで通りのやり方ではその7割を占める収益は確実に減少することから、残りの345日で収益をあげていくビジネスモデルを創り出すことが必要だという話をしてきた。

今回は「③地域・スポンサーとのリレーションシップ強化」を通じて、海外の事例も交えながら、そのヒントを探っていきたい。

プロスポーツクラブを取り巻くステークホルダーは実に多種多様

プロスポーツクラブは実にさまざまなステークホルダーによって支えられて存在している。地元の飲食店、商店街、自治体、医療機関、学校、あらゆる業界のスポンサー企業、そしてファン……。これほどまでに多岐にわたるステークホルダーと関わりを持つ事業体は他に無く、これがスポーツビジネスの大きな特徴だといえるだろう。

Jリーグのクラブはコロナ禍で大きなダメージを受けたが、それはこれらステークホルダーも同様だ。そこで全てのクラブが何かしらの形でステークホルダーへの支援を積極的に行っていた。

多く見られたのが、公式サイトやSNSで、スポンサー企業の商品やサービス、地域でデリバリーやテイクアウトが可能な飲食店やその掲載マップなどの情報を発信。専用の特設ページを開設するクラブも多かった。

ホームゲームを開催できないことでスポンサー企業は露出の機会を失っており、少しでもその場を創り出そうとしていたといえるだろう。普段はうかがい知ることのないスポンサー企業のクラブや地域に対する思いを発信しているクラブもあった。クラブのファンが、クラブだけでなくスポンサー企業に対するロイヤルティーを高めていけば、“あのクラブのスポンサーになりたい”と考える企業も出てくるだろう。それは結果としてクラブに利益をもたらすことにつながる。物理的につながることが難しい時期だけに、いかにしてスポンサー企業に対するロイヤルティーを高めていけるかは重要な施策となっていくだろう。

飲食店に対して、具体的な“場所”を提供するクラブもあった。例えば、川崎フロンターレではホームゲーム開催時に出店しているキッチンカーにクラブ事務所の駐車場を開放。松本山雅FCは本拠地・サンプロ アルウィンで、スタジアムグルメのメニューをドライブスルー形式で販売。ザスパクサツ群馬もホームタウンの商業施設・くみまちモールこじまたでスタジアムグルメのドライブスルー販売を行う。鹿島アントラーズは本拠地・カシマサッカースタジアムで、地元の農産品や海産加工品を事前予約制でドライブスルー販売。アスルクラロ沼津はチーム練習を行うグラウンド横の通路で地元の農産品や加工販売食品の無人販売を始めた。

福島ユナイテッドFCは、東日本大震災の原発事故の影響による風評を払拭する活動として「農業部」を運営している。福島県産品をPRすることを目的に、2014年から県内の農家と協力して選手・スタッフで農産物の生育を行い、さらにはアウェー会場やJ1、J2のスタジアムで販売する「ふくしマルシェ」を開催してきた。コロナ禍の影響で公式戦が開催できないことから、「福島ユナイテッドFC農業部 公式オンラインショップ」を新たに開設し、販路の拡大を図っている。

ファジアーノ岡山では昨シーズンから導入している、スマートフォンで注文・決済まで完了できるモバイルオーダーシステム「Putmenu」を活用したデリバリーサービスを行った。ランチ3種類、ディナー5種類が用意されていて、アプリから注文すると地元のタクシー会社によって配達される。コロナ禍により大きく打撃を受けている飲食業界とタクシー業界の両方に寄与する仕組みとなっていた。

ファンの力をステークホルダーの支援に換える

中には、ファンの持つ大きな力をステークホルダーに対する支援へと換える取り組みをしているクラブもある。

北海道コンサドーレ札幌では、スポンサー企業の支援を目的に、クラウドファンディングサイト「CAMPFIRE(キャンプファイヤー)」で新たなプロジェクトをスタートさせた。目標金額を300万円として支援を募り、支援者には金額に応じてスポンサー企業の商品・サービスと選手の直筆サイン色紙が送られ、集まったお金は一部手数料を除きスポンサー企業へと渡される仕組みだ。札幌はこれまでに3度、「CAMPFIRE(キャンプファイヤー)」でプロジェクトを実施してその全てを成功させてきたが、今回も開始早々に目標額をクリア。スタートからわずか3日半で3500万円を超える支援が集まっている(6月8日10時現在)。

名古屋グランパスではホームゲーム開催時に出店している店舗への支援を募っている。こちらはクラウドファンディングの形式ではなく、クラブのオフィシャルWebショップで3種類のサポートコース(3000円、5000円、10000円)を販売。支援者にはフードチケットが送られ(それぞれ、1000円、1500円、3000円分)、売上額から諸経費を差し引いた金額が各店舗に均等に配分される仕組みになっている。

湘南ベルマーレでは名古屋と同じく出店店舗への支援を募るにあたって、飲食店を前払いで応援するサービス「さきめし」を活用し、支援の仕方をより細かく選べるようにしている。フードパーク全体を支援するコースと、食べたいメニューを事前に購入するコースの2パターンが用意されている。前者は3種類(1000円、5000円、10000円)から選ぶことができ、支援者にはフードチケットが送られ(それぞれ、0円、1000円、2000円分)、売上額から諸経費を差し引いた金額が各店舗に均等に配分される仕組みになっている。後者に関しては、支援者はフードパークが開かれるようになってから購入したチケットでそのメニューを食べることができるようになっている(売上金額はそのまま該当店舗へ)。

社会課題の解決に取り組むクラブも

また社会課題の解決に取り組むクラブも多く見られた。

チャリティーグッズの販売やオークションを実施し、その売上額を地域の医療機関や学校、自治体に対して寄付したり、クラブに備蓄されていたマスク、ポンチョ、ボールなどを寄贈するといった取り組みも見られた。

ファンの協力を呼び掛ける施策として、例えば湘南ではシーズンチケットを持つファンに、今季のシーズンチケット特典の一つであるポンチョの未引換分を医療機関へ寄贈させてほしいと呼び掛けていた(賛同者の分のポンチョをクラブから寄贈)。清水エスパルスやサガン鳥栖では、クラブに余っていた記念配布シャツ/ユニフォームを再利用してマスクを手作りしようと呼び掛けた。家庭で使用する分に加え、余分に作ってもらった分をクラブで取りまとめて各機関へと寄贈した。特に3月、4月頃は医療用の防護服が不足し、マスクの品切れも続いていた時期だっただけに、この取り組みによって救われた人も数多くいただろう。

ファンは顧客ではなく「共に創る仲間」

ここまで見てきたように、ファンの持つ力は絶大だ。一人ひとりのできることは小さいかもしれないが、クラブという媒介を通じて団結すれば、非常に大きな力となる。

「ステークホルダーとのリレーションシップ強化」というテーマからは少し外れるが、Jリーグの未来を考察する上で非常に大きなポイントとなる「共創」についても紹介したい。

近年この「共創」というワードがさまざまな業界で使われるようになっている。企業と顧客をサービスの提供者と消費者という関係性ではなく、一緒になって新しい価値を生み出していく関係性を築いていくという考え方だ。分かりやすい例としては、メーカーが新商品を開発する際に企画の段階から顧客に参加してもらって、実際にそれを使う顧客目線で“共に創り”あげていくイメージだ。「共創」の関係になることで顧客はより深くその企業にコミットし、また商品・サービス自体も他社との差別化を図ることができる。

スポーツの世界でも「共創」の考え方が少しずつ浸透しており、例えばプロ野球の横浜DeNAベイスターズでは、「試合がなくても楽しめるスタジアム」にするにはどんな取り組みが考えられるかをファンと一緒にワークショップを行うなど、積極的に「共創」に取り組んでいる。プロスポーツクラブは究極のファンビジネスであることから、今後はますますファンとの「共創」の取り組みは増えていくだろう。

レノファ山口FCの取り組みは、まさにこの「共創」だといえるだろう。ホームゲームの楽しみは、試合そのものだけでなく、試合前後の時間にもある。だがJ2は6月27日の開幕が予定されているものの、しばらくは無観客や観客数制限をしての開催となることから、試合そのものは中継で観戦できても、試合前後の楽しみはまだ戻らない。そこで山口が考えたのが、「バーチャルオレンジドリームパーク」の“建設”だ。試合前後の催しや、人やコトとのつながりをバーチャル空間で実現させていこうというこの取り組みで、ファンとの「共創」を図っている。実際にファンがどのように試合前後の時間を楽しんでいるのか、それを最も知っているのはファン自身だ。クラブ側には思いも寄らなかった楽しみ方をしているファンもいるかもしれない。そうした新たな体験価値をバーチャル上で「共創」していくことを目指している。ここで実現したアイデアは、いつかスタジアム観戦が戻ったときにも間違いなく生かされることになるだろう。

横浜FCは横浜ビールと協働してオリジナルビールの開発を進めているが、ここにファンとの「共創」を図っている。その第1弾として、オリジナルビールを象徴するロゴデザインを募集していた。今後も第2弾、第3弾と続いていくとみられるが、自らも開発に参加したオリジナルビールが飲めるとなれば、ホームスタジアムに観戦に行く楽しみが増えるに違いない。

他にも、東京ヴェルディとギラヴァンツ北九州ではグッズ開発で「共創」を図っている。東京Vは今季の3rdユニフォームのコンセプトを『未来を共に創り、前へ進む』として、ユニフォームのデザインにファンから募集した写真をもとに制作。ギラヴァンツ北九州も新しいタオルマフラーのデザインを募集していた。

「共創」は、必ずしも何か具体的な“モノ”を創ることに限定された話ではない。そのクラブにしかできない活動、そのクラブにしかできない支援。そうした唯一無二のクラブそのものの価値を「共に創る」ことこそが、「共創」といえるだろう。上で紹介してきた、スポンサー企業や飲食店の支援、ポンチョやマスクの寄贈もまさにその一つだ。Jリーグにはクラブを支える熱心なファンが数多くいる。そうしたファンの力を生かしていく「共創」の取り組みは、今後ますます重要になっていくだろう。

社会貢献と「お金を稼ぐ」ことを両立させる

前述したように、プロスポーツクラブは、ファン、スポンサー企業、地域の飲食店、自治体、医療機関、学校の他にも、スタジアム・アリーナ、イベント会社、旅行会社、鉄道会社、スポーツメーカー、小売、メディアなど、多岐にわたるステークホルダーと関わりを持つのが特徴だ。地域の誰かが困難に陥ったとき、クラブ単体ではできないことも、他の誰かならば、あるいは他の誰かと協力すれば、ふさわしい支援ができるかもしれない。普段から数多くのステークホルダーと連携しているプロスポーツクラブだからこそ、その媒介者となることができる。クラブが地域の人々をつなぎ、地域を一つにする役割を担う。それこそがプロスポーツクラブの唯一無二の価値であり、今後はそうした価値をさらに具現化してクラブの収益へと転換していくことが求められるのではないだろうか。

NBA(米プロバスケットボールリーグ)は2005年にチャリティープラットフォーム「NBAケアーズ」を立ち上げ、バスケとは直接関係のない社会貢献活動に力を入れてきた。象徴的な事例に、2005年にハリケーン・カトリーナがニューオーリンズに甚大な被害を与えた際、NBAケアーズは被災した子どもたちのために学習環境の支援を行ったことがあるが、NBAではこの活動を単なる社会貢献で終わらせなかった。「8歳までにNBAを通じてブランドとのタッチポイントをつくることで、ライフタイムバリュー(※)が1.6倍になる」というデータをもとに、シスコシステムズをこの社会貢献活動のスポンサーにしたのだ。シスコにとっては最新式のコンピューター機器を寄贈することで長期的な顧客創造へとつなげられるというスポンサーメリットが生まれる。NBAが人気選手を現地に派遣することでメディアに数多く取り上げられることになり、シスコの企業イメージにも大きく寄与することになった。社会貢献とビジネス的な利益を同時に実現させたのだ。
(※ライフタイムバリュー:ある顧客が生涯を通じて企業にもたらす価値(利益)を指す。プロダクト中心の従来にマーケティングから顧客重視のマーケティングにシフトする中で注目されてきた概念)

これまでにも日本のプロスポーツクラブは、数々の社会的価値のある活動を続けてきた。だがそうした価値を積極的にお金に換えることに注力してこなかった。それは、スポーツでお金を稼ぐことを“善し”としない日本の風潮も少なからず影響していただろう。

だがお金を稼ぐことは決して“悪”ではない。お金を稼ぐことは“目的”ではなく、“手段”だ。稼いだお金を、チームの強化、競技の普及や育成、そして社会的な活動へと回していくことで、より多くの人により大きい幸福をもたらすことへとつながる。クラブの社会的価値が大きくなれば、さらにより多くの人により大きい幸福をもたらす活動が可能になる。そのために、お金を稼ぐのだ。

サッカーができなくなったこの間、各クラブはあらためて「自分たちの存在意義とは何か?」という命題を突き付けられたに違いない。それらを中断期間の一時的なものとして終わらせるのではなく、「レガシー」として未来へと生かしてほしい。いつか、コロナ禍の厄災にも“意味”があったよねと振り返ることができる日が訪れることを願って。

<了>